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電商與新零售

網紅的另類成長之路,為愛貓做調味料,找到潛在商機

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好味小姐的YouTube頻道的標語是「養只貓,做頓飯,一起過日子」,帶有一些悠閑的味道。

但同時身兼YouTuber與電商創業家的他們,為了全力沖刺事業,悠閑與緩慢可能不太適合他們。

許多YouTuber在走紅之后開始嘗試販售周邊產品,以電商形式將人氣變現。但寵物內容電商「好味小姐Lady Flavor」卻反其道而行,在頻道成立之初就同步擁有寵物電商品牌,因為他們知道,要先養活自己,才能更盡興地產出內容。

被電商耽誤的YouTuber

「好味小姐」位于臺中高鐵站附近,一個Google Maps上找不到、計程車司機繞半天也尋覓不著的隱密處。終于找到后,工作室外觀上看起來像是高級版的工寮,但只要推開大門,馬上可以看到好味小姐團隊制作貓咪食物給30萬+訂閱觀眾看的廚房場景,以及或坐或趴,散落于各角落的貓咪。

六只貓、一個宛若與世隔絕的工作室,加上三個來自云科大研究所的同班同學,陳璻安、黃奕杰和尤葦帆在2016年共同創立了「好味小姐」,在第一天就設下YouTube頻道與電商雙核心互相輔助的運作方式。

「我們要做內容,推廣貓鮮食、食譜,電商是我們的變現方式,有錢才能支撐長久的創業路。」黃奕杰說。雙管齊下的策略,并沒有造成天秤偏差的結果。好味小姐在YouTube頻道擁有30萬+訂閱,電商方面,盡管不愿透露細部數字,近年營收呈翻倍成長,以流行語來說,他們就像是「被電商耽誤的YouTuber」。

而回想起當初創業的動機,好味小姐「本尊」陳璻安認為帶有一點「不想坐辦公室」的任性存在。

為愛貓做調味料,找到潛在商機

時間回到2014年,三人共同照顧一只挑嘴貓「短褲」,為了讓短褲愿意吃飯,只能不斷加重飼料口味,但長久下來對腎不好。「我們開始自己炒鮪魚松,加在食物上引誘他吃。」陳璻安說。這就是好味小姐第一款產品,鮮食調味料的原型。

身旁養貓的朋友嘗試過后也好評不斷,給三人相當大的信心,設下「產出內容并靠電商維生」的目標。但當時團隊中的成員仍在當兵,便請好友把產品拿去寵物用品店與動物醫院販售,「沒想到持續有訂單進來。」陳璻安說,更加肯定產品應該經得起市場考驗,再加上也不想坐辦公室,遂正式成立公司。

創立初期,好味小姐就開始拍攝內容來行銷與宣傳。每個禮拜,他們都會在粉絲頁上推出一支貓咪食譜影片,起司貓粽子、大魚茶碗蒸、哞哞番茄、南瓜咕咕球,一個又一個用各式各樣新鮮食材做成的貓咪餐點。而在影片中,他們也毫不避諱地使用自家產品作為佐料,直接進入業配主題,「直接一點,消費者反而不會反感啦。」尤葦帆說。

而好味小姐頻道在初期只有貓與做菜的「手」,直到去年陳璻安才「繼承」了好味小姐這個名稱。最主要還是因為加入人的元素,在主題發想上比較容易,也能呈現更多元的內容。

陳璻安一開始也排斥露臉,在多次練習后才慢慢習慣。談到「好味小姐」這個名稱,尤葦帆笑著說沒有太多玄機,只是希望品牌是個具有親和力的女性,「沒浪費多少時間,我們吃個午餐就決定了。」

主題稀有、獨樹一幟的風格、臺灣YouTuber發展的紅利、有貓就贏一半,再加上一點點品味,讓好味小姐的頻道累積了不少忠實粉絲。不過,在光鮮亮麗的影片背后,好味小姐也有一段連產品都快做不出來的時光。

好味小姐的下一步:走向實體店面

「一開始沒有工廠愿意幫我們做(鮮食調味料)。」陳璻安說。剛開始因為產品的量太小,工廠只愿意賣給好味小姐團隊半成品,「我們要把魚松自己帶回家翻炒40分鐘。」最后只好不斷拜托魚松廠的老板娘,「她可能看我們三個年輕人很可憐,才幫我們做。」想起這段經歷,陳璻安仍不斷大笑。

這段時間尤葦帆也承認壓力與焦慮相當大,「每一個時刻都同時覺得做得不錯,卻也覺得做不下去了。」只要訂單在跑,好像就有前進的動力;一旦訂單成長減緩,就好像在步入死亡。

盡管創業維艱,在三人緊密的合作之下,也靠著影片與口碑漸漸將量與規模做了起來,開始有足夠的訂單跟工廠洽談,以及有能力將部分工作內容外包出去,也開拓了產品線,除了鮮食調味料之外,還有作為影養補充的零食貓補丁、貓咪方塊酥等。「我們要持續去做更有價值的事情(拍片)。」尤葦帆說。

直到現在,好味小姐的訂單量已相當穩定,拍片也不僅止于提升轉單率,已有余力為了粉絲與受眾拍片,傳遞他們期望改善臺灣養貓族群喂食習慣的理想。

而好味小姐也加入了由游戲橘子、網銀國際等游戲公司共同設立的創夢市集旗下加速器,同時獲得投資。他們的目標很明確,想要補足擴張時的經驗不足,希望學習到專業經理人的經驗。「下一步,我們就要走向實體店面。」尤葦帆說。

前進實體店面,最主要是希望能夠接觸到不認識「好味小姐」的族群,以產品的設計與訴求吸引這些族群首購,畢竟透過實體通路購買寵物用品的消費者仍相當多。不過,實體店面的洽談是龐大的業務,對于好味小姐團隊來說,將是前所未有的重大挑戰。

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商業趨勢

社交電商之后,算法電商將成為下一個風口

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算法電商是什么鬼?這是我杜撰的一個詞,你可以想象今日頭條是算法分發的內容平臺,跟微博、公眾號基于社交訂閱的模式完全不同,如果將今日頭條的內容信息換成商品信息,就是我說的算法電商。實際上就是根據你的興趣偏好展示商品流,AI算法推薦符合你喜好的好商品。國內誰想干這件事?就是五環內人群看不懂的拼多多。而在國外,也有一家企業摩拳擦掌,準備用算法電商重塑零售市場。

新冠疫情的全球蔓延加速了時尚零售和百貨的衰落。J.Crew、Neiman Marcus 及 JCPenney 先后申請破產,幾乎所有品牌從今年一開始便面對著巨大的銷售壓力。然而,卻有一家新型創業公司選擇在這個特別時刻上線,并試圖以全新的購物體驗改變消費習慣。它就是 The Yes

The Yes 由 Julie Bornstein 與 Amit Aggarwal 聯合創立。在此之前,Bornstein 為美國在線個人造型服務平臺 Stitch Fix 的首席運營官,在 20 年的職業生涯中,她還曾幫助多個品牌走向數字化,包括 Nordstrom、Urban Outfitter 及 Sephora 等。豐富經驗和前瞻性愿景亦幫助她成功從 Forerunner Ventures 及 True Ventures 等投資公司融得 $3,000 萬美元資金。而曾任職于 Google 和 Bing 等搜索引擎巨頭的 Aggarwal 則為 The Yes 提供了強有力的技術支持,通過全新設計的 AI 算法來打造屬于未來的「百貨公司」。

時裝周街拍常客 Taylor Tomasi Hill 也加入到 The Yes 擔任時裝和創意負責人。在她的領導下,The Yes 除了采用更具年輕活力的拼貼視覺風格外,還以分類學代替大數據,將一件衣服拆分成不同的部分,從長度、印花再到顏色,以此來學習消費者的需求,再利用電腦技術掃描品牌整個系列,為用戶提供建議。

這個 App 首先會通過一個調查問卷來了解用戶的風格和喜好,算法利用 AI 和機器學習辨別你的審美偏好,從顏色、款式再到細節等方方面面。在看到產品時,用戶只需簡單選擇「Yes」或「No」,便能幫助系統更好地學習個人風格,并逐漸提供「量身定制」般且更為精準的單品推薦。因此根據用戶口味的不同,每個人都推薦頁面都是獨一無二的。

Yes App對產品進行微調,以反映個人消費者的風格和品牌偏好。 旨在通過不斷發展的算法在每個購物者周圍建立一個“商店”,沒有兩個購物者擁有與他們的商品相匹配的提要或搜索體驗。

在 Bornstein 看來,傳統百貨和電商的 App 大多只是將網站縮小到手機屏幕之上,而 The Yes 則是完全為手機而造,迎合用戶的日常使用習慣。除此之外還有三個不同之處:一是 The Yes 不擁有庫存,僅作為品牌與消費者的中間人(以賺取傭金為主),用戶下單后,將由品牌直接寄送貨品;二是 The Yes 使用的是品牌提供的 Lookbook 及單品圖,不對商品進行二次拍攝,這樣品牌在形象的呈現上也擁有自主權;最后一個是具有社交屬性,好友可以看到彼此的 YES 列表,并可相互分享喜愛的單品。

該 App 首發包括近 150 個合作品牌(并在持續增加中),從 Gucci、Prada、Acne Studios、Theory、Everlane 再到 Levi’s 等,涵蓋從奢侈品到快時尚等不同類別和價格范疇。但這也意味著,差價可能超過十倍,但款式相似的兩件單品將同時出現在給用戶的推薦頁上,無疑將對高端品牌造成不利。而 Fast Company 也指出,由于 The Yes 不直接把控商品質量和物流配送,未來在這兩方面也可能引起糾紛。

The Yes 目前僅在美國地區上線,而在大多數門店尚未開放、線上成為主要購物渠道的情況下,這次疫情或多或少給其創造了機會。但虛擬百貨和實體百貨在購物體驗上不盡相同,消費者是否真的需要被動式的單品推薦,它最終又能否成功改變大家的購物習慣,這仍有待觀察。

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商業趨勢

疫情之下,遠程經濟成為最熱門風口,是否能持續?

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2008年的全球金融危機,讓許多人失業,卻也促成零工經濟兩大巨頭的興起:Airbnb與Uber。雖然各行各業的零工經濟早有雛形,金融危機依然為他們的快速成長,架設了完美的時空背景。同理,這次2020的新冠肺炎疫情,就可能成為「遠程經濟」大放異彩的年份。

過去,雖然遠程工作與在家辦公一直在歐美大公司行之有年,但各有忠實支持者與反對者。然而此次的疫情伴隨著部分城市的封城、各國的入境管制,遠程工作成了瞬時成為企業持續運轉的必要條件。而在這波浪潮下,股市甚至也出現了所謂「遠程經濟概念股」,涵蓋了一系列讓你能在家工作(如:Zoom、Slack、DocuSign)、在家看醫生(如:Teladoc Health、Virtudent )、在家健身(如:Peloton)的公司。

在越來越多的冠狀病毒擔憂中,遠程經濟成為了目前最熱門的風口,連帶著周邊的新創公司業績也一飛沖天。

舉個例子:總部位于洛杉磯的Growrk于去年3月成立,但僅在六個月前才正式啟動運營。這家不到十人的小公司,提供有遠程員工的公司「訂閱」專業的辦公室設備,如人體工學椅、電動升降桌、筆電架…等等。相較以往辦公室設備家具商,往往由公司直接采購或租賃,Growrk是把這些辦公設備運到遠程工作的員工家里,迅速讓家里變成一個專業的辦公空間。原本不慍不火的生意,卻因著這次新冠肺炎疫情而火了起來,公司的服務客戶大幅上漲了10倍。不僅收獲了如Mailchimp(電子報平臺)、Instacart(運送生鮮到你家)等知名客戶,最新一輪融資也即將完成。

Growrk的創始人叫Carlos Escutia,這哥們以前是個天使投資人,風險投資支持的家具租賃公司CasaOne的聯合創始人。

Escutia甚至在不久前對冠狀病毒的擔憂增加之前,就表示相信遠程優先公司的增長是不會消失的趨勢。

他說:“在未來的五到十年中,如何進行辦公室工作的觀念將會改變。” “我們看到這種情況正在緩慢發生。但是像這樣的事情可能只會加速這種改變。這是我們沒想到的用例,但我們可以有所作為。”

據Escutia稱,正在結束第一輪融資的Growrk就已經簽約了灣區一些最大的技術雇主。由于保密原因,他拒絕透露更多具體信息。

怎么運行的

Growrk的前提是,大多數偏遠地區的工人大部分時間都喜歡在家里,而不是去共同工作的地方或咖啡館。

Growrk收取每月的訂閱費,以幫助“各種規模”的公司靈活,舒適地為遠程工作者配備符合人體工學的家庭工作區。 Escutia表示,由于它與MKR有著直接關系,因此該公司有能力削減中間商。因此,與公司直接購買設備相比,它可以提供更低的價格。

每月訂閱的費用從每月50美元到188美元不等,而且最低訂購期為三個月。員工(在許多情況下,他們使用其公司提供的每月津貼)可以選擇在設備期滿時保留設備,或將設備退還給Growrk。據Escutia稱,高質量的家用工作站零售價從1,000美元到5,000美元不等。其中包括一個坐立式辦公桌,人體工學椅子,LED臺燈,監視器,監視器臂,外圍設備,文件柜和其他便利設施,例如人體工學腳墊。

“購買它們對于暫時的情況不切實際。我們不僅要為大型老牌公司,而且要為初創公司建立高度靈活的解決方案,”他說。 “我們能夠自定義符合特定預算的軟件包。”

能否持續?

但是,這股「遠程經濟」的浪潮,在疫情告一段落后是否依然能持續?

從數據看來,遠程工作的職位數一直都在持續成長。根據顧問公司Global Workplace Analytics所做的研究報告,美國過去10年遠程工作職位增加了91%。目前全美國約有470萬人遠程工作,比2015年390萬人還增加不少。

年輕世代的接棒,也促成遠程工作的興起。根據外包工作網站Upwork的調查,千禧世代比嬰兒潮世代更能接受遠程工作。

新冠肺炎的疫情為遠程經濟的潮流加了柴火,看來還能持續火熱至少好一陣子。

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歌頌失敗

從失敗中學習,融資2.4億美元的Brandless為何會倒閉

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曾被評論為「最創新的零售新創」? Brandless曾是市場高度期待的明日之星,吸引軟銀愿景基金在2018年重金投資2.4億美元、估值高達五億,卻在去年無預警熄燈;本文希望透過上下兩篇文,分析Brandless失敗的原因,讓創業者做為借鏡。本篇先談品牌經營、低價市場的獲利原則,下篇再談快消品的競爭壁壘。

  • Brandless 簡介

Brandless販售品項以快消品為主,初期固定訂價為三美元,后來有延伸產品線,從六~九美元不等,其特色是包裝極簡化,并強調原料、內容物,有點類似「美國版的無印良品」,只是搬到了線上,價格更低廉。它經營理念是去除「品牌」所帶來的消費者負擔,Brandless發現,一般快消品價格中,有高達40%是品牌做產品宣傳、銷售渠道費用而付出的成本,這些費用最終都轉嫁給消費者;而Brandless 希望改變市場上普遍利用廣告、行銷預算,來打造「品牌價值」的策略,比起直接在零售店上架, Brandless選擇繞過中間商,省去上架經銷成本,并簡化包裝、壓低行銷費用,直接以電商作為品牌入口。

這么做,無非是希望讓消費者把錢花在「商品」上,節省行銷費用與中間通路的抽成費用后,以低價直接回饋給消費者。盡管立意良好,它仍以失敗收場,我們先來看品牌經營的價值,再進一步分析為什么Brandless 難以獲利。

一、快消品為什么反而更需要品牌溝通?

Brandless繞過中間商,以臺灣的例子來說,就是不在全聯、屈臣式或家樂福等零售商上架,要消費者直接從電商購買。在這種情況下,盡管繞過零售中間商去降低成本,但也代表他必須付出更大心力行銷,才能吸引客人上門(因為電商必須透過行銷才能曝光),這是為何盡管Brandless主打去品牌化,但反而必須更用心經營品牌。

此外,在快消品的經營策略中,行銷是極其重要的一環;身為低涉入產品之一,快消品品牌需密切的與消費者溝通、傳達理念。低涉入產品有幾個特性:單價低、消費者被動接受資訊,不經過太多思考就購買。這類產品反而很仰賴品牌形象,常常用廣告吸引TA,舉例來說,像在電視上看到的洗發精、衛生棉或是牙膏等廣告此類都算,因為產品的替代性高,同質性高的產品必須透過加深消費者的印象,才能讓人們在逛街時隨手購入。

而在品牌溝通上,我認為主打「去品牌化」的Brandless 做了失敗的示范?缺少說故事的能力。多數消費者看到的只是他把樂事的洋芋片,變成「洋芋片、健康、低鈉、無添加物」這樣的名稱加上低價格,這種「無品牌」缺乏說故事的能力,而沒有故事的商品,是難以吸引消費者的。

二、永遠最便宜可不可以是個品牌形象?可以,但低單價更需要高Retention 才能獲利!

你會問,沒有故事,那賣便宜點可以嗎?Brandless就是這么做的,只是價格策略也許為他帶來了短期的流量,但卻無法透過價格優勢持續創造金流?盡管低價吸引人,它的商品品質卻評價兩極、網路上還不乏糟糕客服的控訴,導致其retention rate低,影響整體獲利的能力。根據報告顯示,僅有11%在2017Q3購買過的客人會2018Q3回購,遠遠低于Amazon的45%、Instacart的30%。繼續看客戶的平均消費金額( APRU ), Brandless上的每位客戶平均消費34元,其實和Amazon的37元不相上下,證明低訂定價還是活得下去,那問題出在哪里?其實低訂價、毛利不高的生意,要靠高retention才能維持;換句話說,就是LTV (顧客終生價值)> CAC (單位顧客獲取成本),才不會越賣越虧。我們來簡單假設,如果兩者毛利率都為20% 、花一萬元打廣告可以獲得一千位客人,簡單計算如下:

不難發現,就算訂價同樣低,在簡單的計算LTV, CAC 之后就能發現, 是Brandless 的低Retention 讓其每單虧損(LTV/CAC <1,代表顧客終生價值小于取得成本),而在同樣的CAC 、margin rate 假設之下,只要Amazon 可以繼續增加客數,就能回收其他營業費用,規模化后獲利。

如果我們從剛剛的計算中去拆解、思考如何改善Brandless的獲利,就會得出四種方式:提高商品單價、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate:然而,第一、二種方式可行性低,單是拉高單價,可能會影響到客戶購買意愿,除非產品替代性低、高價值才能這樣做,而毛利的提升則有賴規模化,因為議價力會提高,但要做到規模化則先要有高需求支撐,同時規模化會增加其他費用如倉儲、管理成本,風險也會隨庫存水位提高而增加,在還沒找到Product market fit之前,新創不會冒險在初期就砸錢投入那么多資本投資。比較可能的改善方式是降低CAC、提高retention,他們是企業較容易從營運端去監控的,例如,從哪種渠道獲取客人較有效?利用何種活動能拉高retention (eg會員制度經營)?產品怎么改善客人才會回流……等,Brandless應該要專注去思考怎么改善問題。追根究底,為什么Brandless的retention那么低?最直觀的想法是產品品質的疑慮,當然背后可能仍有許多原因(像是競爭態勢、產品策略等),我們會在下篇提及。

想在這點提醒新創的是「物美比價廉更重要」,如果要以滲透訂價(低價進入市場)的策略開始事業,就更必須長遠思考,建立品牌價值、確保產品品質,進而讓客戶不斷購買,提高覆購率,并改善營運的效率,只有這樣才能在低價市場中回收成本,并在未來達到規模化獲利的可能。

(下篇:快消產業的競爭壁壘)

上篇分析中,我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響Brandless的獲利,本篇我們將專注在兩個主題?電商新創在快消產業經營的entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。

一、省去實體店的成本結構還不夠?新品牌以電商為起點,應更強調區隔化

現在的零售新創習慣以電商為起點,為的就是降低營運成本;若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構(參考其2019年報,其毛率利約為51 % ,扣除費用后的營業凈利率則為10~11%,其中, 53%的營業費用都用于薪水支出和實體店的租賃費用上。

開設實體店使營業費用大增,這解釋了為何許多新創選擇以電商起家,以節省開啟事業的成本, Brandless也不例外。盡管如此,去除開店費用后,電商雖擁有成本優勢,但要在FMCG這種低毛利的產業中生存,背后需要有市場流量=規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到,如果LTV > CAC,還需規模化才能回收其他費用并獲利,(注:從成本來看,規模化也能增加廠商的議價能力,支持訂低價的策略)。而在目前消費者已經習慣在電商Amazon 、線下Walmart、Costco一次購足的情況下,新的快消品牌要達到高流量變得更困難,以下兩點是相較于實體店面,新電商品牌較難吸引顧客的兩點:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買(定價3美元,要滿39美元才能免5美元的運費)
  • 選擇有限:想像你去超市買衛生紙,你會不會想順手買一包Oreo或樂事回家?Brandless的平臺上只有自己的產品,選擇性相對有限,無法滿足一次購足的需求。

為何把這兩點當作是以電商為主的困境?相較于電商,實體店比較注重消費體驗,客人逛街時隨手購入,且沒有消費門檻(電商門檻=運費)。像是大創百貨以實體起家,就算初期還沒品牌信任,消費者也很愿意嘗鮮,先買一、兩種東西試試看,不需考量消費門檻的問題。

第一點和第二點相關,如果有了品牌信任,選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行,雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者,像是百元商店、Amazon這種都是,但這不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人(CP值高也可以)。回應上篇所說的,產品力不足的Brandless在這點就失敗了。追根究底,如果沒有多種類的優勢,就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠,而要忠誠的消費者,則有賴產品力、服務的提升。我認為以Brandless的策略來看,自己開發、繞過中間商、以電商為入口,為了提高顧客回購率、建立品牌信任,必須先靠「特色產品」去口碑行銷,建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通,讓消費者在市場上找不到除了便宜以外,買Brandless的理由。

二、 競爭態勢?目前自有品牌如何建立起自己的護城河?

最后,我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例,一是線上的Amazon 自有品牌,二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和電商Amazon 旗下的自有品牌能夠成功,我認為有幾個關鍵(注意,這些自有品牌都以販售「快消品」為主,而非其他高單價商品)

  • 先賣別人的品牌,成為流量入口:先從賣別人的產品開始起家,不用承擔單一品牌的購買壓力,本身就是一個導流入口,成為流量集中地以后,在開始加入自己的產品試水溫。
  • 良好供應商的品質保障:這些「販售平臺」無論線上或線下,都握有熱賣產品的銷售數據,他們把賣最好的產品供應商給談下來,因此販售品質有保障,甚至超越一般品牌。
  • 不用大量成本營銷就有好的Branding效果:他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較(線上、線下都是,一個實體擺放、一個精準行銷),讓他們的自有品牌顯得物美價廉,所以省去的行銷的費用,又有很高的轉化率。

當然除以上三點外,供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀Brandless ,它是一個單一品牌的購物入口,TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高,這也許可以正當解釋,為什么一個好的理念,少有人買單。

以上圖簡單比較三者, Brandless是試圖成為Amazon element 2.0,但對消費者的唯一的優勢就是價格低,如果進一步思考,就會發現真正玩得起價格戰的反而是Kirkland和Amazon ,因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本,達到規模經濟的效益;Brandless一開始就想低價競爭,但卻沒建立起自己的產品特色,反讓自己處于劣勢。那難道有Amazon、Costco,其他人就不用玩了嗎?不是的,只是區隔化變得更重要,在競爭激烈的態勢之下,這些巨頭所塑造的護城河難以打破,唯有切出另一群TA ,尋求利基市場才是生存策略。舉例來說,目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商,以線下零售商店為主的Trader Joe’s,它在全美有五百多間分店,販售自有品牌的商品,并強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗,它依據客戶的喜好決定販售品項,并以良好顧客服務和特色產品口碑行銷,和Amazon或Kirkland相比,它有不同的定位,成功找到屬于自己的利基市場。

結論

一開始看到Brandless ,覺得他的理念很棒,對消費者來說也很好,但仔細分析以后,我認為在他的商業計畫里,缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。或許是源自于投資人給的壓力,讓Brandless決定追求高速成長,而非慢慢走出自己的路,市場上有些人的解讀是,當2.4億美元的銀彈一砸,背負的是高成長的業績壓力,這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一,可以立即有流量涌入(低價=高需求的需求法則),只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴(低覆購率),最終走向停業的命運。盡管這些都是事后諸葛,在創業的時候很難面面俱到,但筆者認為,假設一開始就先加入其他零售商或平臺增加曝光,或是,明確的定位自己的路線,以幾樣產品先打出知名度口碑行銷,會不會就活得下來?

作者:基石創投

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